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[提要]有名管理学家卡特.罗吉斯曾说："如果我能够知道他表达了些什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感觉如何，那么我就敢信心十足且果断地说，我已经充分了解他了，也能够有足够的力量影响并改变他了。"

有名管理学家卡特.罗吉斯曾说："如果我能够知道他表达了些什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感觉如何，那么我就敢信心十足且果断地说，我已经充分了解他了，也能够有足够的力量影响并改变他了。"然而绝大部分老板并不了解员工，从而导致诸多管理困惑。

基于困惑，公司的老板很想了解员工在想什么，在说什么，在做什么，又打算怎么做?于是，英格兰某公司的CEO史蒂芬.马丁采用了一个大胆的做法：在自己公司卧底两周，伪装成一名办公室职员，在10个不同地点轮班工作，较终获得了大量具有价值的信息。这些信息一直都存在，为何老板不知道?其根源在于筹备管理中存在盲点。

缺乏了解员工需要的意识与途径。管理者较重要的职责是让下属发挥所长，较大限度调动员工的积极性。激励员工也就成为管理者的首要任务和每个老板想要做的事，要做到这点，必需了解员工的需要。那么，管理者们通过什么途径可以了解员工的需要?跟员工谈心?想当然?例如富士康发生了员工跳楼事件，很多人想当然地认为原因在于公司工资待遇不好、福利差、加班太多以及压力过大等，但背后真实的原因是什么，只有富士康的员工才能说出一二。现在大多数的筹备对员工需要关注严重不足，一般在入职时的面谈中会泛泛了解一些，但是到了后期，有针对性的员工需要调查就很少。虽然很多筹备进行满意度调查，但一般并不调查如何才能让员工满意。有些筹备认为员工的需要不用关注，只要他们完成规定的工作任务即可。很多筹备内的员工积极性不高，其关键在于缺乏主动了解员工需要的意识，同时也没有建立了解员工需要的渠道与途径。

了解员工通常需要通过非正式沟通渠道获得，比如老板跟员工一起出游或活动，如马云、张朝阳、李开复在公司年会上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近与员工之间的距离。另外管理者经常与基层员工进行非正式交谈，对员工进行家访等都是不错的方式。

缺乏有效的信息获取与传递机制。在卧底的实践中，老板初次了解了员工的工作状态，也初次了解到管理者对于员工的态度与管理方式。在实际的筹备中，来自基层的信息很难准确及时传递到较高层的管理者处，往往会被层层过滤甚至歪曲。筹备的高层管理者如果身边没有一帮"贤臣"，就会变成历史故事里又瞎又聋的皇帝。日本的一些公司一直倡导老板和高层管理者经常下基层进行走动式管理，虽然了解的信息可能没有卧底老板那么真切与及时，但不失为一种较好的途径。还有现在很多公司开始关注内部信息的传递收集，在公司内部专设信息部门与信息主管，借助互联网让高层管理者与员工之间可以没有距离进行交流与沟通，也是有益的尝试。

缺乏对员工心理预期的管理。员工到底在想什么?很大程度上取决于员工的心理预期。任何员工进入筹备来工作都是带着预期来的，而筹备聘用一个员工同样也带着预期，只有两个预期是对等的情况下，才可能同时满足筹备和员工的目标。公司必须关注筹备的利益与员工对筹备的贡献是否相一致，以及公司对员工提供的诱因是否能满足员工个体的合理需要。即公司必须对员工个体的心理预期进行管理，在从员工身上获取价值的同时，也要为员工提供适宜的诱因。员工的心理预期包括希望自己对公司做出多大的贡献，以及公司因此给予多大回报。这是一个隐形合同，它需要公司对员工的心理预期进行判断，并做出相应的调整。

扫除管理中的盲点，是一件困难的任务。从这个角度上来说，卧底值得一试。卧底的经历可以让老板们获得换位的体验，有助于在他们日后将换位思考的方法应用管理。

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